【2026年度OT部門のマネジメント】～成果・人材・成長をつなぐ戦略～
今回は、2026年度のOT部門のマネジメント構想について記事にしました！
この内容は、OT役職者・リーダーとのミーティング、OT全体でのミーティングを通してブラッシュアップし、実際の現場で運用していく前提のものです。
OT部門の現状と課題
2025年度を振り返ると、
- コアメンバーの台頭
- 目標業務量の達成
- 病棟制の機能化
- 看護師や他職種との連携向上
といった成長が見られました。
一方で、
- 人員不足による業務負担の偏り
- リクルート活動の不足
- 今後のOT組織の持続性への不安
といった課題も見えてきました💦
👉 この1年は「土台はできたが、仕組みがまだ弱い」状態だったと考えています。
2026年度のビジョン
2026年度のOT部門は、
👉 「主体的にチーム医療に貢献し、働きがいを感じるOT部門」
を目指します。
そして、今年度のOT部門の体制としては、
- 主任（部門長）：僕
- 副主任：3名
- グループリーダー：2名
- 一般職：約11名（育休含む）
👉 平均年齢20代後半の若手中心のチームです。
だからこそ、
👉 「人に頼る」のではなく「仕組みで支える」マネジメント
が必要になります。
そこで、「主体的にチーム医療に貢献し、働きがいを感じるOT部門」のビジョンを目指す上での達成目標として、次の3つを設定しました！
① コアメンバーを1名育成する
② 新入職員を2名確保する
③ 業務量を安定させ、年4回の勉強会を業務時間内に実施する
年間計画を立てて、OT全体へ周知して、それぞれの定量的な数値を役職者やリーダーを中心にOT全員で取り組むことで、この目標を達成し
ひいてはOT部門のビジョンにつながると考えています。
それでは、次の項からはそれぞれの具体的な内容を記載していきます！
コアメンバーを1名育成する
組織運営としてコアメンバーを軸にする考えが僕にはあります。
もちろん、症例発表や資格受験のためのサポート、OT学生の指導、プリセプターなどなど
一定のチャンスはOT全員一律に機会を与えますが、、、
全員を同じように引き上げるものではありません。
👉 軸になる人材（コアメンバー）を中心に設計することが大事と考えています。
つまり、その個人の能力にあった適材適所を見出すことが必要ですね！
- 自己管理が出来る（タイムスケジュール、体調管理、書類管理）
- 問題解決にはいつも明るく前向きに考える（誰かの何かのせいにしない、陰口を言わない）
- 周りのスタッフが目標としている（よく相談を受ける）
- 自分の能力や実力を測る物差しが外部にある（OT県士会に所属、学会発表する、認定資格を取るなど）
- 自ら話しかけるコミュニケーションスタイルである
コアメンバーとなる軸が安定することで、OT部門のマネジメントも自律していけるのかなと思っています。
今年度はOTスタッフのいろんな考えを尊重しながら、その役割やチャンスを提供し力を発揮してほしいなぁと考えています。
新しいOT職員を2名確保する
リクルート戦略としては、大きく分けたら２つです！
基本方針
- 経験者 → 当院の専門性をアピール
- 新卒者 →働きやすい 安心感をアピール
👉 ターゲットによって伝え方を変えます
具体的な取り組みとしては、、、
- OTメンバーのOT協会・県士会への参加率向上
→ 外部とのつながりを強化し、存在感を高める - SNS（Instagram）での発信
→ 若手スタッフのリアルを見せる
→ 「ここで働けそう」と思ってもらう - 認定資格・専門性の可視化
→ キャリアパスが見える職場へ - 積極的な実習生の受け入れ、養成校との連携
→ 学生との接点を増やす
経験者向けの工夫として、
当院の疾患別・領域別に応じた専門性のある働き方とキャリアアップの道筋が見える点を発信していきます。
そのためには、今のOTメンバーが職能団体へ入会すること。
更に毎年、コンスタントに学会発表を行うことが重要になってくると思います。
学会発表や認定資格の取得支援、グループ病院としての他領域での働き方などを通して、成長意欲の高いOTがさらに力を発揮できる環境を示します。
また、実際の臨床や取り組みを可視化し、
👉「ここで働くことで自分がどう成長できるか」を具体的にイメージできる情報発信を行っていきます。
新卒向けの工夫として
新卒者は、
👉 「専門性」より「安心感」を求めています
そのため、
- 若手スタッフの等身大の姿を発信
- 「半歩先の先輩」を見せる
- 心理的ハードルを下げる
👉 “ここならやっていけそう”を伝えられたらと思います。
業務量を安定させ、年4回の業務時間内での勉強会を実施する
そのためには、業務量の安定化を目指した、OTスタッフそれぞれの役割に応じた働き方の再設計が必要だと考えました。
そこで、今年度からは
👉 個人の役割・タスクに応じた「業務量の個人変動制」
を導入します。
- タスクの見える化
- 個別タスク時間の単位換算
- チームでの業務量の最適化
👉 「頑張り」ではなく「設計」で解決する考えです。
OTの役職者やリーダーは全体を俯瞰して考え、行動することが必要です。
つまり、緊急ではないけど重要なことに力を使う必要があるんですね。
例えば、、、
・OTスタッフの残業時間を軽減するためには？
・スキルアップするためにはどのような取り組みがいいのか？
・体調不良者を出さないような働きやすい職場とは？
・他部署との連携を進めていくためには？
・診療報酬改定を円滑に対応するためには？
などなど。考える課題（タスク）はたくさんあります。
一方で、患者さんとのリハビリテーション・臨床業務にフルコミット出来るOTメンバーには、月の目標単位数を上乗せする業務量設定を検討しています。
この辺りの、OT業務量の目標設定に関しては、病棟チームごとでのリーダーとメンバーとのすり合わせ、業務内容の再確認が必要ですね。
そして、教育とスキルアップの仕組みとしては、
- 年4回の業務時間内でのケーススタディの開催
- チーム医療・他職種連携をテーマとして、OT役職者とリーダー、中堅クラスからの発表
を年間計画として設定しました。
あわせて、各病棟チームごとに作成している「スキルアップシート」を用いて、個人の成長や課題をチームで共有して臨床業務に落とし込んでいけたらと思います！
最後に
僕は今年度から本格的にOT部門のマネジメントを担う立場になります。
ですが、役職者というのは偉くもなんともありません。
👉 “そういう役割を担う人”です。
その役割とは、
👉 「OTの皆さんの業務のプロセスと結果に対して、覚悟を持って責任を引き受けること」
だと考えています。
正直に言うと、
僕には前任者の先輩OTのように、
カリスマ性も、強く引っ張るリーダーシップもありません。
だから、僕一人の力では弱いです。
👉 だからこそ、OT皆さんの力が必要です。
OT一人ひとりがスキルアップし、
力を合わせていけば、
👉 もっとチームワークのある、強いOT部門になる
と信じています。
そのために僕ができることは、、、
👉 皆さんの働きがい（ワーク・エンゲイジメント）に全力を尽くすこと
1年後には「ここで働けてよかった」
そう思えるOT部門を、みんなでつくっていけたらと思います。
